Vízmérték az életedhez
Így legyél sikeres és boldog anélkül, hogy lecsuknának.
Ez a 88. OlvasóLista, egy hírlevél, amiben válogatott könyvajánlókat, cikkeket és podcastokat osztok meg veled. Híres Norbi vagyok, ezt a levelet azért kapod, mert feliratkoztál a norberthires.com blogon vagy a Substacken.
Sikeres emberek önéletrajzaiból nincs hiány a boltok polcain. Viszont sokkal nehezebb olyan követendő példát találni, aki úgy tett le valamit az asztalra, hogy közben meg tudott maradni jó partnernek, szülőnek és még börtönbe sem zárták.
Van akinek a küldetés és az elért eredmény fontosabb, mint az, hogy kivel osztja meg az utat. Én nem ilyen vagyok. Az elektromos autókkal és rakétákkal hangos sikereket elérő Elon Musk számomra nem példakép, hanem egy gyerekeit nem ismerő ötvenes pasas.
Sok karriertippet lehet találni az interneten, és az így legyél jó társ, így nevelj boldog gyereket tanácsokból sincs hiány. Ami számomra hiányzik a legtöbb ilyen forrásból, hogy a két világ között nincs átjárás, miközben a való életben sokan zsonglőrködünk a kettővel.
Az élet nagy kérdéseire nincs tuti tanács vagy rövidebb út. Amit tehetünk az az, hogy mások történeteiből és okos emberek elméleteiből tanulunk és megpróbáljuk jobban csinálni. Ebben segít Clayton Christensen könyve, a Hogyan mérd az életed (How Will You Measure Your Life?).
Christensen amerikai üzletember, egyetemi professzor volt, akit sokan az Innovator's Dilemma című üzleti könyve miatt ismernek. Miután kézhez kapta MBA diplomáját a Harvard Business School-on aggasztó mintát vett észre évfolyamtársai körében.
Az évek múlásával a top egyetem, top tehetségei közül egyre kevesebben tértek vissza az osztálytalálkozókra. Vezető beosztásokban dolgoztak, saját vállalkozásokat indítottak, Fortune 500 vállalatok ügyvezetői lettek, viszont a legtöbben boldogtalanok voltak, sokan elváltak, legtöbben csak a munkájuknak éltek és egy évfolyamtársuk vállalati csalás miatt börtönbe is került.
Elfoglaltak, sikeresek, de boldogtalanok voltak.
Christensen nem akart a minta áldozatául esni, ezért három kérdést tett fel magának:
Hogyan lehetek biztos benne, hogy sikeres és boldog leszek a karrieremben?
Hogyan lehetek biztos benne, hogy a kapcsolataim a házastársammal, a gyerekeimmel, a kiterjesztett családommal és a közeli barátaimmal tartós boldogságot fognak nyújtani?
Hogyan lehetek biztos benne, hogy olyan életet élek, ami integritásban gyökeredzik – és távol maradok a börtöntől?
A Hogyan mérd az életed ezen három kérdés megválaszolásában segíti azokat, akiknek hasonló értékeik és céljaik vannak. Ebben az OlvasóListában pedig a könyv főbb gondolatait és eszközeit hoztam el nektek.
Négy nagy témát érintünk:
Motiváció
Tervezés útközben
Megvalósítás
Mindezt egyenes gerinccel
1. Motiváció
Senki sem akar börtönbe kerülni, ahogy kapcsolataink leépítése sem szerepel sokunk prioritásai között. Christensen évfolyamtársai apró döntések sorozatával kerültek előnytelen helyzetekbe, viszont ezt gyakran a rossz ösztönzők hajkurászása okozta.
A professzor több elméletet is biggyeszt könyvébe, a motivációról szóló részre pedig ez különösen igaz. Az elméletek szerinte a tapasztalat hiányát hivatottak ellensúlyozni, ezért érdemes megfontolnunk mondanivalójukat.
Saját szavaival élve:
Nem akarsz több házasságon átmenni ahhoz, hogy megtanuld, hogyan lehetsz jó házastárs. Vagy várni, amíg utolsó gyereked felnő, hogy elsajátítsd a szülőséget. Ezért lehet annyira értékes a tudás: megmagyarázhatja, mi fog történni, még mielőtt átéled.
A motiváció kérdését Christensen két versengő elmélettel magyarázza el.
Ösztönző elmélet
Az ösztönző elmélet azt sugallja, hogy a motivációt külső ösztönzők, mint például a pénz biztosítják.
Az ösztönző elmélet kiötlői, Jensen és Meckling látta, hogy az emberek úgy dolgoznak, ahogy fizetsz nekik. A tanulság az volt, hogy össze kell hangolni a vezetők érdekeit a részvényesek érdekeivel. Így, ha a részvények árfolyama emelkedik, a vezetőket jobban kompenzálják, és ez mind a részvényeseket, mind a vezetőket boldoggá teszi.
Az ösztönzők elméletével az a probléma, hogy vannak olyan anomáliák, amelyeket nem tud magyarázni. Például, a Föld legkeményebben dolgozó embereinek egy része non-profit és jótékonysági szervezeteknél dolgozik. Néhányan olyan körülmények között dolgoznak, amelyek elképzelhetetlenül nehezek – katasztrófa, éhínség és árvíz által sújtott országokban.
Csak töredékét keresik annak, amit a magánszektorban keresnének. Mégis ritkán hallani non-profit vezetőkről, akik panaszkodnak a munkatársaik motiváltságának hiányáról.
Az ösztönző elmélet nem magyarázza tökéletesen a motivációt, ezért mutat nekünk egy másikat is Christensen.
Két faktoros elmélet
Nos, van egy második nézet, amit két faktoros elméletnek hívnak és ami teljesen megfordítja az ösztönző elméletet. Elismeri, hogy fizethetsz az embereknek, hogy azt akarják, amit te akarsz—újra és újra. De az ösztönzők nem ugyanazok, mint a motiváció.
Az igazi motiváció az emberek cselekvésre ösztönzése azért, mert ők maguk akarják azt csinálni. Ez a fajta motiváció fenmmarad jó és rossz időkben egyaránt.
Az egyenlet egyik oldalán olyan munkaelemek vannak, amelyek, ha nem megfelelően végzik őket, elégedetlenséget okoznak. Ezeket higiéniai faktoroknak nevezik. A higiéniai faktorok olyan dolgok, mint a státusz, a kompenzáció, a munkabiztonság, a munkakörülmények.
A rossz higiéniai faktorok elégedetlenséget okoznak. Ki kell javítanod a rossz higiéniai faktorokat, hogy ne legyél elégedetlen a munkádban, még akkor is, ha a főbb motivációs forrásaid a helyén vannak.
Érdekes módon Herzberg azt állítja, hogy a kompenzáció higiéniai faktor, nem motivátor.
Ez megmagyarázza a pénzt hajkurászók boldogtalanságát. Sokan higiéniai tényezőket használva (elérhető jövedelem, státusz) választanak karriert, ami nincs összhangban valódi motivátorukkal. Ez egy olyan utat jelül ki számukra, ami nem okoz örömet hosszú távon.
2. Tervezés útközben
A népszerű amerikai áruházlánc, a Walmart egyetlen bolttal indult és a kezdetek kezdetén nem volt tervben országos hálózat kiépítése. Amikor kinőtték az első lokációt a Walmart alapítója Sam Walton eredetileg arra szánta el magát, hogy második üzletét Memphisben építi fel, mivel feltételezése szerint csak egy nagyobb város támogathat egy nagyobb üzletet.
De végül a sokkal kisebb Bentonville városát választotta két okból. A legenda szerint felesége határozottan kijelentette, hogy nem költöznek Memphisbe. Emellett felismerte, hogy második üzletének az első közelében való elhelyezése lehetővé teszi számára, hogy könnyebben megossza szállítmányait és kiszállításait, és kihasználjon más logisztikai előnyöket.
Ez végül megtanította Waltont arra a zseniális stratégiára, hogy csak kisvárosokban nyisson nagy üzleteket—ezáltal megelőzve más diszkont kiskereskedőkkel való versenyt.
Sam Walton nem így képzelte el az üzleti tervét a kezdetek kezdetén.
A stratégiája időközben bontakozott ki.
Menet közben kibontakozó életstratégia
Életünkben és karrierünkben, akár tudatában vagyunk ennek, akár nem, folyamatosan egy úton navigálunk, ahol döntenünk kell a szándékos stratégiáink és a váratlanul felmerülő alternatívák között. Olyan ez valamilyen szinten, mint a tetris.
Mindkét megközelítés igyekszik megnyerni az elménket és a szívünket, hogy a legjobb érvekkel rávegyen minket, válasszuk azokat valós stratégiánkká. Egyik sem jobb vagy rosszabb önmagában; inkább attól függ, hogy hol tartasz az utadon, melyiket kellene választanod.
Ennek megértése - hogy a stratégia ezekből a különböző elemekből áll, és hogy a körülményeid diktálják, melyik megközelítés a legjobb - segít eligazodni a karriered során folyamatosan felmerülő választások között.
Mi kell ahhoz, hogy ez működjön?
Ideális esetben nem akarod végigcsinálni az orvosi egyetemet azért, hogy rájöjj, hogy nem akarsz orvos lenni. Tehát mit tehetsz azért, hogy kiderítsd, mi az, ami a legnagyobb esélyt kínálja a sikerre?
Van egy eszköz, amely segíthet neked tesztelni, hogy az átgondolt stratégiád vagy egy új, kibontakozó stratégia lesz-e termékeny megközelítés. Ez arra kényszerít, hogy megfogalmazd, milyen feltételeknek kell teljesülniük ahhoz, hogy a stratégia sikeres legyen.
Azok az akadémikusok, akik ezt a folyamatot kifejlesztették, Ian MacMillan és Rita McGrath, „felfedezésvezérelt tervezésnek” nevezték, de könnyebb lehet úgy gondolni rá, mint „Mi kell ahhoz, hogy ez működjön?” elv.
Amikor egy ígéretes új üzleti ötlet felmerül, pénzügyi előrejelzéseket kell készítenünk. De ahelyett, hogy úgy tennénk, mintha ezek pontosak lennének, elismerjük, hogy pontatlanok. Mindenki tudja, hogy a számoknak jól kell kinézniük ahhoz, hogy a vezetőség zöld utat adjon bármely projektnek, viszont nem érdemes a számokat manipulálni, hogy jól nézzenek ki.
Christensen szerint ehelyett érdemes megkérni a projektcsapatokat, hogy állítsák össze azoknak a feltételeknek a listáját, amelyekre a számok mögött megbúvó elsődleges előrejelzések épültek.
Majd kérdezd meg őket:
„Melyeknek kell ezen feltételek közül teljesülniük ahhoz, hogy ezek a számok megvalósuljanak?”
A felfedezésvezérelt tervezés működik nem csak üzleti lehetőségeknél, hanem életszagú helyzeteknél is.
A terved nem az, amit mondasz
Könnyű abba a hitbe ringatni magunkat, hogy terv szerint haladnak a dolgaink, ha van egy tervünk, de a történet nem ér véget pár kérdés megválaszolásával. Az ismétlődő cselekedeteid jelentik a tervet.
Minden egyes pillanatban, minden döntéssel, amelyet energiád és pénzed felhasználásáról hozol, kijelentést teszel arról, hogy mi igazán fontos számodra. Beszélhetsz akármennyit arról, hogy világos céllal és stratégiával rendelkezel az életedre nézve, de végül ez semmit sem jelent, ha nem fekteted be erőforrásaidat oly módon, ami összhangban van a stratégiáddal.
Végül is egy terv nem más, mint jó szándék, hacsak nem valósul meg.
3. Megvalósítás
Innovációs kutatásai során Christensen és kollégái kifejlesztettek egy marketing és termékfejlesztési elméletet, ami segít rájönni egy termék vagy szolgáltatás megvásárlása mögötti valódi motivációra és ezt visszafejtve növelni annak eladásait.
Ezt elvégzendő meló elméletnek nevezték.
Az elvégzendő meló lényege, hogy megvizsgáljuk mi késztetett minket a termék vagy szolgáltatás megvásárlására azaz milyen meló elvégzésére béreltük fel a terméket.
Mire bérelsz fel egy vaníliaturmixot?
Egy étteremlánc több vaníliaturmixot szeretett volna eladni, ezért minden vásárlót megkérdeztek, hogyan lehetne finomabb a turmixuk. Sokan extra ízeket, mások több csokidarabot kértek a turmixukba. A visszajelzéseket megvalósította a lánc: új ízeket vezettek be és több csokidarabot tettek a turmixokba. Viszont a fejlesztések semmilyen hatással nem voltak az eladásokra.
A következő körbekérdezéskor Christensen elvégzendő meló elméletéből indultak ki. Ahelyett, hogy azt kérdezték volna mitől lehet jobb a vaníliaturmixuk, azt kérdezték miért vásárolnak egyáltalán vaníliaturmixot.
Kiderült, hogy a turmixvásárlók alapvetően két csoportba tartoznak:
Kora reggeli ingázók: Azok számára, akik reggel ingáznak, a turmix "feladata" az, hogy kényelmes és rendezett módon csillapítsa az éhséget egy hosszú, unalmas autóút során. A milkshake könnyen fogyasztható vezetés közben, és kielégítőbb, mint más gyors reggeli opciók, mert nem csokizza össze a kezedet, így kellemesebbé és kevésbé fárasztóvá teszi az ingázást.
Gyerekek az apjukkal vacsoraidőben: Az egész napos nemet mondás sok szülőt elfáraszt, így amikor egy gyerek megkérdezi, hogy kérhet-e egy vaníliashake-t a vacsorához, akkor az ártalmatlan édességre való rábólintással úgy érzi a szülő, hogy végre igent mondhatott valami apróságra, ami örömet okoz a gyerekének.
A vaníliaturmix elvégzendő melójából kiindulva különböző változásokat eszközöltek.
A reggeli ingázóknak kártyás kihelyezett kasszát helyeztek el az étteremben, hogy ne kelljen munkába menet sorba állniuk. A gyerekeknek pedig egy kevésbé tömör turmixot vezettek be, mivel kiderült, hogy többségük nem issza meg a turmixát, mert túl sűrű és nincs elég idejük rá vacsora után.
Feladataid emberként
Christensen szerint sok konfliktus abból ered, hogy félreértjük a kapcsolatban a feladatot, ami elvégzésére a másik fél “fel szeretne bérelni bennünket” a pillanatban. Ha problémamegoldás helyett valaki csak érzelmi támogatásra vágyik, akkor a jó szándék ellenére félrecsúszhat a beszélgetés.
A kapcsolatokban a másik "feladatainak" megértése azt jelenti, hogy felismerjük az érzelmi, logisztikai vagy támogató feladatokat, amelyekre figyelmet kell fordítanunk. Ez magában foglalhatja az érzelmi támogatást, a háztartás menedzselését vagy a közös szülői feladatokat.
A tapasztalat a legjobb tanár
Az amerikai vadászpilótáknak egy legendásan nehéz kiválasztási folyamaton kell keresztülmenniük és szigorú teszteket teljesíteniük, mielőtt állományba kerülhetnének. Sokan hisszük azt, hogy csak kivételes képességekkel, veleszületett tehetséggel rendelkezők képesek venni ilyen nehéz kihívásokat.
High Flyers című könyvében Morgan McCall, a Dél-Kaliforniai Egyetem professzora eloszlatja kétségeinket. McCall elmélete szerint nem azért képesek egyesek teljesíteni az embert próbáló teszteket, mert születésüktől fogva kiemelkedő képességekkel rendelkeztek.
Ehelyett azért, mert útközben csiszolták képességeiket, olyan tapasztalatok révén, amelyek megtanították őket, hogyan kezeljék a kudarcokat vagy az extrém stresszt nagy téttel járó helyzetekben.
Nem azért sikerül nekik, mert vannak szárnyaik, hanem azért mert eleget repültek rosszul a múltban ahhoz, hogy most jól is menyjen.
Esélyek nélkül nem tanulsz
Kedvenc baseballcsapata elveszített bajnoki címén keresztül szemléleti a szerző az esélyek fontosságát. Az első ligás klub kezdőcsapata legendás játékosokat tartalmazott, amivel mindenki bajnoki címet jósolt a csapatnak.
Christensen mindenkit név szerint ismert a kezdőcsapatból, viszont a kispadon ülő cserék közül senki nevét nem tudta. Ezek a játékosok bár ugyancsak a liga legjobbjai voltak, de nem kaptak játéklehetőséget. A kezdőcsapattal ment a szekér és az edző nem kockáztatta be új arcok kipróbálását. A csapat végigmenetelt a bajnokságon a döntőben viszont egy szívós riválissal találkoztak.
A kezdőcsapatunknak keményebben kellett dolgoznia, mint valaha, hogy megpróbálja megszerezni a vezetést, amit az edző elvárt. A harmadik negyed végére a kezdők kimerültek. Az edző ekkor végignézett a kispadon. Tipikus meccseken soha nem szokta ezt megtenni a játék utolsó pár percéig, amikor már nem volt magas a tét.
Ezúttal azonban szüksége volt valakire, akit be tudott volna cserélni abban a kritikus pillanatban. De volt egy probléma: nem látott senkit a kispadon, akiben megbízott volna - mert soha nem tette őket olyan helyzetbe, ahol ki tudták volna próbálni a nyomás alatti teljesítőképességüket.
Így továbbra is a fáradt kezdőjátékosokat kellett játszatnia.
Elvesztették a meccset és a bajnokságot.
4. Mindezt egyenes gerinccel
Nick Leeson, a huszonhat éves kereskedő, aki hírhedten egy személyben csődbe vitte a brit Barings kereskedelmi bankot 1995-ben, miután 1,3 milliárd dollár kereskedelmi veszteséget halmozott. Története jól példázza, hogy apró rossz döntéseknek is lehet tragikus következményük.
Utólag minden egy kis lépéssel kezdődött: egy viszonylag kis hibával. De nem akarta beismerni. Ehelyett elrejtette a veszteséget egy kevéssé vizsgált kereskedelmi számlán. Ez egyre mélyebbre vezette az ámítás útján. Sorozatban tett fogadásokat a veszteségek visszafizetésére - de ezek nem hozták a kívánt eredményt, inkább rontottak a helyzetén. Hazudott, hogy elfedje a hazugságokat; hamisított dokumentumokat, félrevezette az ellenőröket, és hamis állításokat tett, hogy elrejtse növekvő veszteségeit.
Végül elérkezett az ítélet pillanata.
Letartóztatták a németországi repülőtéren, miután elmenekült otthonából, Szingapúrból. Amikor a Barings rájött Leeson adósságának mértékére, csődöt kellett jelentenie. A bankot 1 fontért eladták az ING-nek. Ezerkétszáz alkalmazott veszítette el a munkáját. Leesont hat és fél évre ítélték egy szingapúri börtönben.
A marginális gondolkodás veszélye, az, hogy csak egyszer csinálunk valamit, és a jövőben majd alkalmazzuk a szabályainkat.
Vasárnap nem játszani
A könyv szerzője tizenhat éves korában személyes fogadalmat tett Isten felé, hogy soha nem játszik meccset vasárnap. Viszont egy alkalommal egy tornán játszottak, ahol a döntőt vasárnap rendezték. Ezért a döntő előtt odament az edzőhöz, és elmagyarázta a helyzetét. Ő hitetlenkedett. „Nem tudom, miben hiszel,” mondta „de én hiszem, hogy Isten megérti.”
A csapattársai is megdöbbentek. Christensen volt a kezdő center, és hogy még nehezebb legyen a helyzet, a tartalék center vállát kificamította az elődöntőben. A csapat minden tagja hozzá ment és azt mondta:
„Muszáj játszanod. Nem szegheted meg a szabályt, csak ezt az egy alkalommal?”
Nehéz döntés volt.
A csapat szenvedett volna nélküle. A csapattársai a legjobb barátai is voltak. Egész évben erről álmodoztak. Mélyen vallásos ember volt Christensen, ezért elment imádkozni, hogy mit kellene tennem. Amikor letérdelt imádkozni, egy nagyon tiszta érzés fogta el, hogy tartania kell az elkötelezettségét. Ezért megmondta az edzőnek, hogy nem tud játszani a meccsen.
Sok szempontból ez egy kicsi döntés volt – élete több ezer vasárnapjából csak egyet érintett. Elméletileg átléphettem volna a vonalon csak egy alkalommal, és aztán soha többé nem tette volna.
De visszatekintve rájött, hogy a „csak most az egyszer” kísértésének ellenállása bizonyult élete egyik legfontosabb döntésének. Miért? Mert az élet “csak most az egyszer” kísértések végtelen sorozata. Ha átlépte volna a vonalat csak egy alkalommal is, akkor újra és újra megtette volna az elkövetkező években.
És kiderült, hogy a csapattársainak nem volt rá szükségük.
Így is megnyerték a meccset.
A jó küldetés 3 eleme
Hogy maximalizáld a könyv tanácsainak értékét, életednek egy küldetéssel kell bírnia. Küldetésed megtalálása egy lassú folyamat, de a szerző ebben is segít három lépcsős modelljével, amit ugyancsak az üzleti életből vett kölcsön.
Egy vállalat tetszetősége az, amivé a kulcsvezetők és alkalmazottak szeretnék, hogy a vállalkozás válik az általuk követett út végére. A tetszetőség szó itt fontos, mert ez nem valami, amit az alkalmazottak izgatottan fedeznek fel, hogy a vállalat egy bizonyos jövőbeli ponton vált. Inkább a tetszetőség az, amit a vezetők és alkalmazottak remélnek, hogy valóban felépítenek, amikor elérnek minden kritikus mérföldkövet az útjukon.
Másodszor, hogy egy küldetés hasznos legyen, az alkalmazottaknak és vezetőknek mély elkötelezettséggel kell rendelkezniük a teremteni kívánt tetszetőség iránt. A küldetés nem kezdődhet és végződhet papíron. Mivel folyamatosan felmerülnek választ igénylő kérdések a prioritásokról kiszámíthatatlan módon, az ilyen mély átalakuláson nem átesett alkalmazottak azt fogják tapasztalni, hogy a világ aláássa a tetszetőséget kivételes körülmények miatt.
A vállalat céljának harmadik része az egy vagy néhány mérőszám, amellyel a vezetők és alkalmazottak mérhetik haladásukat. Ezek a metrikák lehetővé teszik minden érintett számára, hogy kalibrálják munkájukat, így összehangoltan haladhatnak előre.
Milyen emberré akarsz válni?
Bár fontosak az ökölszabályok, az eredmények és a mérőszámok, de utolsó tanácsában ettől int óva a szerző. Sokan hajlamosak vagyunk életünket összegző statisztikák alapján mérni, mint például hány embert menedszelünk, hány díjat nyertünk, vagy mennyi pénz gyűlt össze a bankban, stb.
Elmondása szerint az egyetlen mérőszám, ami valóban számít az életében, azok az egyének, akiket képes volt segíteni, egyenként, hogy jobb emberekké váljanak.
Mindannyiunknak más és más küldetésünk, prioritásaink és céljaink vannak. A Hogyan mérd az életed segít jó kérdéseket feltenni, hogy megtaláljuk a sajátunkat és eszközöket ad, amivel azokkal összhangban élhetünk.
Ritka jó könyv, kár hogy magyarul nem jelent meg. De legalább magyar felirattal találhatunk egy jó TED Talk-ot a szerzővel:
Pár hasonló tartalom ay archívumból:
Minden jót,
Norbi
🎁 A megosztás ajándék
Ha tetszett a mai levél, akkor nincs jobb mondja hálád kifejezésének, mint az, ha megosztod legalább egy ismerősöddel.
📖 Szeretnél több hasonlót olvasni?
Iratkozz fel az alábbi gombra kattintva: